La preoccupante diffusione del QUIET FIRING (implicazioni strategiche per figure apicali e manageriali).
Il fenomeno del quiet firing, o licenziamento silenzioso, si sta sempre più diffondendo. Dal mio punto di vista professionale, assisto sempre più spesso a comportamenti del datore di lavoro caratterizzati da un approccio indiretto e subdolo, che mira a indurre il dirigente a rassegnare le proprie dimissioni volontariamente, attraverso la creazione di un ambiente professionale ostile e demotivante.
Le differenze con il mobbing – da me qui approfondito – non sono molto evidenti in quanto sono entrambi tesi a risolvere il rapporto di lavoro con un dirigente. Cercherò, in ogni caso, di evidenziare alcune differenze chiave:
Intenzionalità: nel quiet firing, l’obiettivo primario è indurre il dirigente alle dimissioni, mentre nel mobbing l’intenzione è spesso quella di danneggiare la vittima a livello psicologico e professionale.
Modalità: il quiet firing si basa su azioni omissive e sottili, mentre il mobbing si manifesta attraverso comportamenti attivi e aggressivi.
Durata: il quiet firing può protrarsi per un periodo prolungato, mentre il mobbing richiede una reiterazione di condotte ostili nel tempo.
Impatto: Il quiet firing può generare frustrazione, demotivazione e perdita di autostima, mentre il mobbing può causare gravi danni alla salute psicofisica, come ansia, depressione e disturbi post-traumatici da stress.
Conclusioni
Sebbene entrambi i fenomeni possano avere conseguenze negative per il benessere del dirigente, il mobbing è considerato più grave in quanto comporta una violazione diretta dei diritti fondamentali della persona e può configurare un reato. Il quiet firing, pur essendo una pratica scorretta e dannosa, si colloca in una zona grigia dal punto di vista legale, rendendo più difficile la sua identificazione e la tutela della vittima.
In entrambi i casi (mobbing e quiet firing) consiglio al dirigente di rivolgersi immediatamente ad un professionista del settore che possa intervenire con le opportune iniziative anche nelle fasi iniziali di tali episodi, al fine di prevenire e porre in atto contro offensive; per poi valutare insieme se ci sono i presupposti per risolvere il rapporto di lavoro (con una buona uscita) ovvero per proseguire la collaborazione lavorativa.
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